Was Führung von Ambidextrie lernen kann - und muss

Ambidextrie heißt übersetzt ‚Beidhändigkeit‘ und bezeichnet ursprünglich die Fähigkeit, beide Hände gleichermaßen gut zu nutzen. Im Sport z.B. eine sehr spannende und hilfreiche Gabe.

Auch in Unternehmen hat die ‚organisationale Ambidextrie‘ viele Vertreter und findet sich in unterschiedlichen Ansätzen und Ausprägungen wieder. Ein guter Grund sich damit zu beschäftigen, welchen Einfluss die organisationale Ambidextrie auf Führung hat.

Von organisationaler Ambidextrie spricht man, wenn ein Unternehmen sowohl traditionelle als auch innovationsfördernde Ansätze treibt. Auch früher standen Unternehmen vor der Herausforderung, auf der einen Seite ihre bestehenden Geschäfte und Produkte ausbauen und sich gleichzeitig weiterentwickeln zu müssen. Heute hat diese Aufgabe vor dem Hintergrund von schnellen Marktveränderungen und einer steigenden Innovationsgeschwindigkeit noch eine ganz andere Bedeutung. Der Ausbau und die Effizienzsteigerung bestehender Prozesse wird auch Exploitation genannt. Hier liegt der Fokus ganz klar auf dem Verbessern des bestehenden Kerngeschäftes und man findet eher formale und hierarchisch aufgebaute Organisationsstrukturen. Der Fokus auf Innovation und die Suche nach neuen Geschäftsideen nennt man auch Exploration. Hier finden sich häufig eher agile und informelle Strukturen, die Teams sollen bewusst innovativ und kreativ nach neuen Wegen, Produkten oder Geschäftsfeldern suchen.

Viele Unternehmen beschäftigen sich bereits mit beiden Feldern, nennen es aber anders. Agile Arbeitsteams, Innovationscamps, Projektgruppen für Business Development - Formen gibt es viele, das Ziel dahinter ist das Gleiche.

Diese ‚Beidhändigkeit‘ in einem Unternehmen hat Auswirkungen auf die Führung, denn beide Bereiche brauchen einen völlig unterschiedlichen Führungsansatz. Herrscht in einem stabilen, sich dem Bestehenden widmendem Team eher ein autoritärer Führungsstil, ist in innovativen Teams der visionäre Stil gefragt. Mittlerweile definiert nicht mehr nur die Aufgabe oder Einteilung in Exploitation/Exploration die Führung, auch die Ansprüche der Mitarbeiter an Führung, Einbindung, Autonomie verändern sich.

Viele Führungskräfte stehen damit vor dem Spagat zwischen Bewahren und Ausbau des Bekannten (und damit für Stabilität zu sorgen) und zugleich Entdecken, Flexibilität zeigen und Neuland erobern.

Neben dem digitalen Wandel und der Offenheit für neue Geschäftsmodelle, haben Führungskräfte auch einen kulturellen Wandel zu meistern und sie müssen sich sowohl in agilen Organisationseinheiten mit flachen Hierarchien bewegen als auch in hierarchisch strukturierten Teams – zwei völlig unterschiedliche Führungsparadigmen.

Selbst wenn jemand in einem Bereich arbeitet, dessen Kern die Stabilisierung des bestehenden Geschäftes ist, so hat er - und in jedem Fall seine Mitarbeiter – Kontakt zu anderen Teams, die agiler arbeiten, anders geführt werden, augenscheinlich mehr Freiraum haben - und muss sich mit der Wirkung beider Arbeits- und Führungsweisen auf sich und seine Mitarbeiter auseinander setzen.

(Auf das Thema Neid und Misstrauen zwischen exploitativ und explorativ arbeitenden Teams gehe ich in einem anderen Blog Beitrag näher ein)

Ein Schlüsselfaktor liegt in der Kommunikation. Top down oder Bottom Up? Der situativ richtige Mix entscheidet! Auf der einen Seite müssen klassische Top Down Entscheidungen in einem Unternehmen kommuniziert und umgesetzt werden, auf der anderen Seite gilt es, über schnelle, motivierende Kommunikation innovative Teams zu mobilisieren, zu informieren und zu befähigen.

Geht es rein um das effiziente Umsetzen klarer Aufgaben, ist eine formale, zentral gesteuerte Top Down Kommunikation passend. Die Führungskraft ist im Lead, kennt die Prozesse, macht Vorgaben zur Umsetzung

Geht es um die Förderung von Innovation, geht es nicht mehr um das Wissen und die Vorgabe der Führungskraft, sondern um das Wissen anderer und klare Bottom Up Kommunikation. Die Führungskraft hat die Aufgabe, (bereichsübergreifend) Mitarbeiter zusammen zu bringen, den Austausch, die Interaktion im Team zu fördern, ggf zu moderieren und sich dann selbst zurückzuziehen. Die Bühne gehört nicht mehr der Führungskraft, diese muss vielmehr zur Seite treten und das Team auf die Bühne heben. Hier übrigens egal, ob ‚Stabile‘ oder ‚Agile‘ Teams, beiden gehört die Bühne.

Ein paar weitere Anforderungen im Überblick:

Die Führungskraft …

· Achtet die Vorteile stabiler Strukturen und kennt die Chancen agiler Modelle

· Ist mal Coach, mal Entscheider

· Fördert eigenverantwortliches Arbeiten

· Teilt Wissen und treibt die übergreifende Zusammenarbeit

· Kommuniziert schnell, transparent und zielgerichtet

· Zeigt Sensibilität und Offenheit für Veränderungen

· Vertraut auf die Kompetenzen der Mitarbeiter

· Ermutigt das Team, Ideen zu entwickeln

· Fördert eine gute Fehlerkultur

Halten wir fest, dass sich Führung verändert - das hat sie schon immer getan und das wird sie immer müssen, Markt und Mitarbeiter fordern dies unablässig.

Die größte Herausforderung für die Führungskraft besteht darin, sich selbst in dieser Welt wiederzufinden und sich mit der neuen Rolle auseinanderzusetzen. Die eigene Komfortzone zu verlassen und die sich verändernde (nicht verringernde!) Bedeutung der Führung anzunehmen, ist nicht mal so eben getan.

Ihr seht, das Thema ist vielschichtig und spannend und in einem Blog Beitrag nur anzureißen. Bei Interesse an dem Thema und weiteren Informationen kontaktiert mich gern, ich freue mich auf den Austausch.